華人工程師究竟比印度工程師差在哪里？
2017-5-11 16:58:59??????點擊：
今年一月，陸奇從微軟辭職加盟百度一事曾在國內(nèi)外掀起過不小的波瀾。
這位素有“硅谷最有權(quán)勢華人”之稱的微軟前全球執(zhí)行副總裁離職后，不少媒體將這件事解讀為華人在美國科技圈內(nèi)遭遇“血洗”。與之相對的，是以微軟公司首席執(zhí)行官薩蒂亞·納德拉 (Satya Nadella)、谷歌首席執(zhí)行官桑德·皮查伊 (Sundar Pichai) 為代表的一大批印度裔高管在硅谷的強勢崛起。
相比到美國時間更早、扎根更深的印度裔工程師們，華人在硅谷初露鋒芒只是近十幾年的事。不過，現(xiàn)如今，硅谷幾乎所有的重量級高科技公司里都已不乏華人高管的身影。他們是怎樣在競爭激烈的美國科技圈內(nèi)脫穎而出的？印度群體的成功帶給了他們怎樣的啟示？對于媒體的論調(diào)，這些硅谷的華人精英們又是怎么看的呢？他們又有哪些寶貴的經(jīng)驗想要和初入職場的新人們一同分享？
溝通能力不強，真是英語惹得禍？
在硅谷，經(jīng)常能聽到很多華人工程師抱怨同組的印度人搶了自己的“軍功”。原來，華人工程師在把工作完成后，往往沒有和相關(guān)團隊及時交流，反倒讓同組的印度人扮演起了溝通者的角色。
“很多華人工程師以為程序?qū)懲炅?，工作就做完了，卻沒有意識到溝通也是工作的一部分。既然你沒有完成自己的工作，就會有人來填補空白?！痹?Google 總監(jiān)，現(xiàn) Leap.ai 聯(lián)合創(chuàng)始人 Richard Liu 對記者說。
Richard 認(rèn)為，華人工程師們大可不必抱著這種“受害者心理”，而應(yīng)該反思自己是否充分認(rèn)識到了溝通的重要性并積極提高自己的溝通能力。團隊只有在有效溝通的基礎(chǔ)上，才能更好地協(xié)同作戰(zhàn)。否則，光憑一己之力，是沒法完成大項目的。
說到溝通問題，很多人的第一反應(yīng)總是英語這個“攔路虎”。印度的同事們，雖然操著咖喱味的英語，卻憑借近乎母語的優(yōu)勢說得純熟流利。而華人工程師們，不少仍覺得語言是一道難以逾越的坎兒，很多時候選擇了“沉默是金”。
這也曾是困擾 Richard 的一大難題。身為四川人的他，說普通話有時都得讓大家猜上一會兒，更別提說英文了。由于這些發(fā)音上的挑戰(zhàn)，他曾羞于在大型會議上發(fā)表講話。直到有一天，他當(dāng)時的經(jīng)理，在硅谷頗有影響力的現(xiàn)任 Stripe COO Claire Johnson，一針見血地向他指出，“這只是你給自己找的借口，英文發(fā)音的影響不是沒有，但真的就那么大點，而你自己把它無限放大了。不是英文發(fā)音阻礙了你的發(fā)展，而是你自己設(shè)了一道巨大的心理障礙?！?/span>
Richard 說，那一刻，他的內(nèi)心有種被撼動的感覺。從此，他決定突破自己強加的天花板。
“我的英文發(fā)音在中國人中絕對低于平均水平。我今天自己創(chuàng)業(yè)，需要出去演講、見客戶，我不覺得英文發(fā)音對我有多大的負面影響。我不會再拿英文不好當(dāng)借口，希望更多的朋友也能拋棄這個自己強加的枷鎖，直面很多中國人真正的挑戰(zhàn)-——如何與人溝通。真正決定溝通質(zhì)量的是你是否知道何時說、說什么、以及如何說。”Richard 說道。
這一點，Google 的總監(jiān)劉婷也深有感觸。
她曾以很高的執(zhí)行力在短時間內(nèi)完成了一個重要并能產(chǎn)生實質(zhì)性經(jīng)濟效益的項目，但卻因忽略了與團隊成員的溝通而被指責(zé)為“做事不按常規(guī)、功利性太強”。她由此意識到，做項目時必須預(yù)先和團隊進行溝通，并在項目進行的過程中及時交流。當(dāng)團隊成員理解了做事的動因和思路后，會更愿意配合和支持。
知道了什么時候該溝通，下一步就是決定說什么。
要想獲得有效溝通，要懂得根據(jù)談話的目的和對象選擇談話的內(nèi)容。很多溝通是為了說服別人來支持你的項目和計劃，原 Answers CTO 及 COO、Auryc CEO 王金林指出，一個重要的思路就是好好地理解對方的需要，尋找雙贏的方案，并有效地讓別人明白，你的方案確實會帶來雙贏。
同時，不同觀眾對信息的要求也不一樣。好的溝通者總是能夠根據(jù)不同的溝通對象去調(diào)整溝通的內(nèi)容。Yahoo 的原工程副總裁、清源創(chuàng)投的管理合伙人邵旭輝早年在 Turn.com 擔(dān)任 CTO 時，就曾因不懂這一點而栽過跟頭。
在匯報時，他過多地講述了模型和數(shù)據(jù)，卻忽略了非技術(shù)出身的 CEO 其實并不特別在意這些技術(shù)細節(jié)。他真正關(guān)心的是模型和數(shù)據(jù)背后的見解。“和工程師交流，該細節(jié)就細節(jié)；和 VP 交流，時間有限，就得盡快切入主題，把想法精煉地總結(jié)出來。”邵旭輝解釋道。
最后，溝通的方式也講究因人而異。
BMC 資深副總裁 Elizabeth Xu 指出，如果你的聽眾更擅長聽而不是看，在溝通時你就可以更側(cè)重于講解，而非 PPT。反之，如果你的溝通對象恰好是一個視覺動物，那么你最好不要只選擇打電話溝通，而要事先準(zhǔn)備一些文檔來幫助他們理解。
一些朋友可能會覺得自己已經(jīng)明白了這個道理，可在會議上就是沒機會開口。對此，Google 資深工程總監(jiān)吳昌勛建議，每一次開會，可以事先做好準(zhǔn)備，想好自己有哪些主要的觀點，并在合適的時機將自己的想法說出來。假如說得有道理，慢慢地別人會給你更多說話的機會。麥肯錫的前項目經(jīng)理杜莘則通俗地倡導(dǎo)大家要發(fā)揮“不要臉”的精神，放下面子，不要怕說錯?！熬退銓⒆约旱牟蛔惚┞冻鰜碛趾畏粒谥車娜烁玫貛椭约?。”杜莘說道。
Go above and beyond，走出你的“一畝三分地”
學(xué)會溝通只是讓華人工程師們在埋頭苦干之外，獲得了一項在公司里安身立命的軟實力。但離成為真正的職場明星，還差得很遠。
要想獲得升職，你還必須不滿足于老板交付給你的任務(wù)，而是積極主動地去發(fā)現(xiàn)并解決新的問題。
這對于經(jīng)受過多年應(yīng)試教育的華人工程師來說，往往頗為困難。
“我們傳統(tǒng)教育中的學(xué)霸常常喜歡遵照指示去做，他們是完成作業(yè)和考出好成績的高手，但卻不敢承擔(dān)風(fēng)險，打破慣性思維，去做一些別人想不到的事情?！痹?VMware SVP、現(xiàn)獵豹 CTO Charles Fan 表示。
而這一點卻正是印度工程師們的強項。他們到一個公司后，不會滿足于完成分內(nèi)之事，而是特別喜歡主動地跟別的團隊的同事進行交流。”他們想要了解什么東西，就會去找很多人，包括高層去交流，不會因為對方的頭銜而卻步?！被蚬こ叹揞^ Illumina 副總裁許麗芩提到。在和不同人的頭腦風(fēng)暴中，印度工程師們往往能發(fā)現(xiàn)一些新的機會，并和他人聯(lián)手將想法變?yōu)楝F(xiàn)實。
“主動性使得印度工程師總能做出一些‘預(yù)期之外’的事情。這成為他們在業(yè)績評估和升職時很重的砝碼。要成為明星員工，你就得想他人所未想，行別人所未行。”Richard 對記者說。
如果說發(fā)現(xiàn)新問題所需的洞察力不是一天可以練就的，那么你至少可以試試 Elizabeth 給出的建議——“提升兩級去思考問題”。
Elizabeth 以自己的經(jīng)歷現(xiàn)身說法，作為公司的資深副總裁，她并不會只關(guān)注自己的工作內(nèi)容，而是積極主動地站在她的老板 CEO 以及再上層董事會的角度去思考問題。這使得她的視野更加開闊，也擁有了比同級人更多的戰(zhàn)略思維。
“當(dāng)你站在老板的老板的立場上去考慮問題，你就會考慮得更全面，別人也會覺得你思考、做事更像上一級的人，這將大大增加你升職的可能性。”Elizabeth 指出。
而就像杜莘所說，主動性是一種整體風(fēng)格。除了在工作中展現(xiàn)主動性外，在非工作領(lǐng)域你也可以繼續(xù)延續(xù)這種風(fēng)格。有時，這將為你帶來一些意想不到的機會。
Elizabeth 在剛加入 IBM 時，曾經(jīng)主動幫助一位分身乏術(shù)的高層領(lǐng)導(dǎo)在公司內(nèi)籌建一個幫助華人的組織。在整個籌備的過程中，她的積極主動給這位領(lǐng)導(dǎo)留下了深刻的印象。一年之后，她突然接到電話，問她是否愿意考慮內(nèi)部的一個經(jīng)理崗位。她事后才知道，原來是這位高層領(lǐng)導(dǎo)在背后推薦了她。
“主動地去承擔(dān)一些分外之事，也許當(dāng)時沒有任何回報，但之后人家可能就在討論某一機會的時候把你的名字提了出來?！盧ichard 說道。
內(nèi)舉不避親，“傳幫帶”并非拉幫結(jié)派
一個人在職場的成功除了與個人的努力有關(guān)，還與他能獲得多少支持和提攜密不可分。
Richard 為此分享了一個讓他受益終身的小故事。
在 Google 的一次團隊建設(shè)中，參與者被要求在原始森林里爬上一架巨大天梯的頂端。每組兩人同時出發(fā)，前四對的人最多只爬到第四層就因力竭只能打道回府。而當(dāng)?shù)谖鍖θ艘蚕萑肓撕颓皫钻犚粯拥木硾r，即將鎩羽而歸時，他們中的一位突然停下，小心地挪到同伴的一側(cè)，輕輕地將他向上一托。就是這一托使得他的同伴成功地爬到了下一層，而當(dāng)他上去后，又伸手將這個人也拉了上去。他們就憑借這種模式，一路爬到了頂端。
在 Richard 看來，印度人在高科技職場上的快速壯大，很大程度上也正是得益于這種“互幫互助”的精神。
《印度經(jīng)濟時報》上的一篇文章就曾經(jīng)指出，“當(dāng)?shù)谝淮韫鹊挠《纫泼癯晒Υ蛩槁殬I(yè)上的玻璃天花板后，他們還決定要從此互相扶持著前進。他們意識到后來者將面臨同樣的困境，要想突圍，只有抱團。”正是在這樣的理念推動下，印度裔的高管總是盡力幫助、提攜自己的印度老鄉(xiāng)。
許多華人充電機工程師對印度人這種“互相抱團、給自己人放水”的行為頗有微詞。而事實上，硅谷高管們的一個普遍共識是同一族裔源自相同的文化有著更低的信任成本，在公平的前提下，選擇和自己背景更相似、合作更默契的老鄉(xiāng)無可厚非。硅谷著名數(shù)據(jù)科學(xué)專家李玥提到：“職場里建立信任是非常核心的問題，無論是上下級之間、同事之間、業(yè)務(wù)伙伴之間。印度人這方面一般來講比我們做的更好，自己族群里一般都很抱團，在更廣泛的范圍內(nèi)和各種族群也都能達成良好的互動?！?/span>
“在中國文化中，搞關(guān)系是一個相對不好的概念，所以中國人在幫助自己人上往往顯得過于保守。但我們這里說的搞關(guān)系不是將不合格的人招進去或者抬上去，而是有意識地分享信息、多給鼓勵、多給建議?！鼻?Google 資深工程總監(jiān)范麗說道。
其實，硅谷的很多華人高管都已經(jīng)在身體力行地幫助身邊的華人。比如，魏小亮在公司內(nèi)部支持華人工程經(jīng)理組織系列活動，幫助華人工程師們更好地獲得職業(yè)發(fā)展；Elizabeth 和 Charles 則一直活躍在各類職業(yè)分享活動中，用自己的經(jīng)驗為后人鋪路；清華企業(yè)家協(xié)會 (TEEC) 組織的領(lǐng)航計劃也已成功舉辦了兩期，探索華人在美國職場系統(tǒng)化“傳幫帶”的有效模式。
“幫助是一件很神奇的事情。如果每個人都能養(yǎng)成幫助他人的習(xí)慣，不僅能讓他人獲得幫助，增強人與人之間的關(guān)系，也往往會給自己帶來巨大的受益。幫人一百次，就算只有一人回報，結(jié)果就可能會讓人很驚喜。其實不是要專門幫助中國人，只是我們?nèi)ψ永锾烊坏赜懈嗳藖碜灾袊?。而更多的華人團結(jié)起來，互幫互助，也會讓我們能夠共同走向更大的舞臺?！盧ichard 對記者說道。
進入職場快車道，還得認(rèn)清你的“馬”和“路”
個人努力和互幫互助對職業(yè)發(fā)展的影響自是不必諱言，不過很多時候，選擇比努力甚至更重要。這就像中國人做事時一直講究的“天時、地利、人合”，在職業(yè)發(fā)展上也有一個類似的“騎馬理論”。
Google 總監(jiān)金琪談到，一個人的職業(yè)發(fā)展就如同騎馬，腳下的路就好比你選擇的公司，騎的馬就像你所在的團隊，而騎馬的人就是你個人。騎馬者的速度實際是由路的平坦度、馬的優(yōu)劣、和個人馬術(shù)的好壞三者共同決定的。
那些進入職場快車道的人，馬術(shù)或許有高下，但更重要的很可能是因為較早選擇了一匹良駒和一條更平坦的路。
公司快速發(fā)展時，即便是較平庸的人也會跟著一起發(fā)展。而當(dāng)公司進入了飽和期后，就是再牛的人也得去排隊等坑。
另外，團隊的水平及默契度也影響著這匹馬最終能跑多快。如果大家相處困難，就要考慮你所在的是不是正確的團隊，以及是否需要在必要時換一匹馬。
那么，究竟如何選擇適合自己的公司和團隊呢？
金琪表示，上市前的公司是一個不錯的選擇。首先，這些公司基本都處于快速發(fā)展的行業(yè)，上市后在財務(wù)方面還會有所增長，員工獲得的回報也會相應(yīng)較多；其次，上市之后，很多賺夠了錢的員工會離開公司，這就留下了一些空位和發(fā)展的機會；再次，創(chuàng)業(yè)時期的公司氛圍往往都積極向上、一致對外，較少出現(xiàn)成熟大公司里面的政治斗爭；最后，上市之后，公司會變得更有名氣，對員工之后的求職也比較有利。
邵旭輝指出，華人工程師溝通能力一般，在看重溝通協(xié)作的大公司未必能顯露出優(yōu)勢，但其擁有的強大技術(shù)專長和實際動手能力卻正是高速發(fā)展公司非?？粗氐摹Ｒ虼?，與其拿自己的短處去大公司硬拼，不如另辟蹊徑，在自己更被看重的中小公司里發(fā)揮特長，加速發(fā)展。
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